Transmission à un repreneur extérieur

Transmission à un dirigeant extérieur (MBI, management buy-in)

Reprendre une entreprise est un rêve partagé par un nombre croissant de cadres, dirigeants ou non. Être « son propre patron », se constituer un patrimoine, se prémunir contre une énième restructuration de son groupe ou même retrouver une activité lorsqu’on a perdu son emploi, sont autant de raisons légitimes.

Aussi les organismes proches des entreprises (CCI, organisations patronales, sociétés-conseils, banques, clubs de repreneurs comme le CRA...) sont-ils submergés de demandes de candidats repreneurs.

Les chefs d’entreprise cédants peuvent donc consulter les fichiers de ces organismes. Toutefois, on s’en doute, la qualité et l’adéquation de ces candidatures sont très inégales et un travail de sélection rigoureux sera toujours nécessaire.

Bien que chaque besoin soit particulier, le cédant pourra s’appuyer sur trois critères
minima, qui se retrouvent dans la majorité des reprises réussies :
– Une expérience de direction générale réussie dans le secteur d’activité concerné, ou un secteur très proche ;
– Une très forte motivation pour une reprise, démontrée par une démarche active, qui va bien au-delà d’un simple dépôt de candidature ;
– Une capacité d’apporter un minimum de capital pour le financement de l’acquisition.

Dans cette sélection, le chef d’entreprise pourra fort bien utiliser les services d’un cabinet de recrutement.

Enfin, on retiendra que les meilleurs candidats repreneurs sont souvent ceux qui identifient eux-mêmes leur cible et prennent l’initiative de contacter son propriétaire.

Transmission à une équipe dirigeant extérieur/collaborateurs de l’entreprise

Cette formule a de plus en plus la faveur des organismes financiers prêteurs ou apporteurs, car elle allie des capacités managériales qui ne sont pas forcément dans l’entreprise à l’expérience des hommes en place. Si cette solution ne lui est pas apportée spontanément par un acheteur, le chef d’entreprise cédant peut très bien prendre l’initiative de l’organiser.

Transmission à une autre entreprise

La cession à une autre entreprise est la première option à laquelle un chef d’entreprise peut penser. Elle est en effet la plus simple, puisqu’il n’aura pas, en général, à se soucier de la continuité du management qui sera repris par l’acheteur.

De plus, le financement de l’achat sera facilité par la surface financière de l’entreprise acheteuse. Enfin, le prix obtenu pourra être optimisé en s’appuyant sur une éventuelle mise en concurrence et sur les synergies dont pourront bénéficier les acheteurs en intégrant tout ou partie des structures.

Cependant, cette solution n’est pas offerte à toutes les entreprises, car, pour de multiples raisons, certaines n’intéresseront pas des acheteurs industriels et commerciaux.

D’autres les intéresseront, mais le chef d’entreprise cédant peut reculer devant les risques de démembrement, délocalisation ou trop fort impact social qu’entraînerait un rapprochement.

Si cette voie apparaît possible et souhaitable, le cédant aura souvent intérêt à confier l’approche et la sélection des acheteurs potentiels à un conseil, car le processus de cession est souvent long et difficile et il ne doit pas trop empiéter sur la gestion courante de l’affaire.

Transmission à une société de capital-investissement

Le développement des sociétés de capital-investissement depuis une dizaine d’années en fait aujourd’hui des acteurs importants dans les processus de cession d’entreprise. Ces sociétés ne sont pas de simples apporteurs en capitaux propres en complément de l’apport d’un dirigeant, mais aussi des professionnels complets de l’acquisition et du développement des entreprises.

Aussi prennent-elles de plus en plus souvent l’initiative du premier contact avec le cédant et du montage du dossier financier, en partenariat avec un dirigeant (interne ou externe) qui, de son côté, élabore le plan de développement.

La présence de telles sociétés dans le tour de table facilite grandement le financement bancaire et un montage à plus fort effet de levier. Après l’acquisition, le dirigeant conserve son autonomie de gestion, dans le cadre d’un plan stratégique régulièrement discuté avec ses partenaires financiers.

Dans la mesure où l’objectif de ces sociétés est un retour sur investissement à moyen terme, il faut que l’entreprise offre un bon potentiel de pérennité et de développement.